استراتژی اقیانوس آبی


سال 1908، داشتن خودرو برای اکثریت قریب به اتفاق مردم آمریکا چیزی شبیه به یک رویا بود. با وجود این که چیزی حدود 500 خودروساز در این صنعت فعال بودند، بازار، بازار داغی نبود. یک خودروی معمولی که در آن زمان تولید می‌شد و چندان هم مطمئن نبود، چیزی در حدود 1500 دلار – دو برابر درآمد سالانه یک خانوار معمولی آمریکایی – قیمت داشت. وضعیت به همین منوال پیش می‌رفت تا این که فورد با خودروی مدل T خود معادلات را بهم زد.

فورد از خودروی مدل تی خود به عنوان «خودرویی برای همه» یاد می‌کرد. ادعایی که برای ابتدای قرن 20 ادعای سنگینی به نظر می‌رسید. مدل تی که تنها در یک رنگ (مشکی) و یک مدل عرضه می‌شد، ماندگار و قابل اطمینان بود، تعمیر آن به سادگی انجام می‌شد و قیمت آن طوری بود که برای بسیاری دور از دسترس نبود. این خودرو در سال 1908 با قیمت 850 دلار عرضه شد و سال بعد قیمت آن به 609 دلار کاهش یافت. تا سال 1924، قیمت مدل تی به 240 دلار رسیده بود.

موفقیت فورد به مدل کسب و کاری سودآور گره خورده بود. با عرضه خودرویی استاندارد و با آپشن‌های محدود، فورد توانست خط تولیدش را به جای صنعتگران ماهر، با کارگران ساده‌ای که یک کار جزئی را سریع و پربازده انجام می‌دادند پر کند. تعداد ساعات کار لازم برای تولید یک اتومبیل تا 60 درصد کاهش یافت. در نتیجه این عوامل بود که فورد توانست خودروی خود را با قیمتی عرضه کند که برای توده بازار در دسترس باشد.

مدل تی چنان بازار را فرا گرفت که سهمش از بازار خودرو طی 13 سال از 9 به 61 درصد رسید. فورد چنان در نفوذ به بازار موفق بود که توانست جای کالسکه را نیز به عنوان وسیله اصلی حمل و نقل در آمریکا بگیرد.

استراتژی اقیانوس آبی

داستانی که خواندید روایتی از پدیدار شدن یک اقیانوس آبی است. اما اقیانوس آبی به چه مفهومی است؟

اقیانوس آبی عبارتی است که چان کیم با کتاب استراتژی اقیانوس آبی بر سر زبان ها انداخت. در این تشبیه، اقیانوس آبی در مقابل آن دسته از بازارها که در اثر رقابت سنگین میان رقبای جا افتاده و اصطلاحاً خون و خونریزی آنان بر سر تصاحب اندکی بیش‌تر از سهم بازار، سرخ شده است، قرار می‌گیرد. اقیانوس‌های آبی، بازارهایی هستند که گرداگرد آن را رقبا محاصره نکرده‌اند.

استراتژی اقیانوس آبی را می‌توان به مثابه یک عینک دانست که از پس آن مفاهیمی مانند ارزش مشتری، مشتریان بالقوه و ... شکلی دیگر به خود می‌گیرد. به بیان دیگر مفهوم این استراتژی این است که به جای این که در رقابت پیروز شوید – چیزی که در باقی رویکردها به کسب و کار و نوآوری بر آن تکیه می‌شود – کاری کنید که رقابت دیگر برای محصول یا خدمت شما معنایی نداشته باشد.

برای توضیح استراتژی اقیانوس آبی لازم است با تشریح جبهه ارزش – هزینه شروع کنیم.

جبهه ارزش هزینه و نوآوری در ارزش

کمپانی‌ها از دو روش با یکدیگر رقابت می‌کنند: با ارائه محصول/خدمت مطلوب‌تر به ازای دریافت هزینه بیش‌تر، و یا با دریافت هزینه ‌کمتر که در این حالت محصول/خدمتی که ارائه می‌دهند از کیفیت پایین‌تری برخوردار خواهد بود. به این اصل بده‌بستان ارزش – هزینه می‌گویند. ‌شما اگر بخواهید نسبت به رقبایتان وجه تمایزی داشته باشید، باید با بده‌بستان در راستای همین جبهه ارزش هزینه بالا پایین شوید.

در بسیاری از صنایع، در جای‌جای جبهه ارزش – هزینه رقیبی وجود دارد که آن محدوده از بده‌بستان ارزش – هزینه را پوشش داده است. حتی در صنایع نوظهوری که در آن سرتاسر این جبهه را رقبای جاافتاده فرانگرفته است، تنها اندکی گذر زمان کافی است تا رقبایی سر برآورند که نسخه کم‌کیفیت‌تری از محصول شما را به ازای قیمت پایین‌تر، و یا نسخه‌ی مرغوب‌تری از آن را به ازای قیمتی بالاتر ارائه داده و بازار را اشباع کنند. اما اگر به جای این که در راستای این بده‌بستان ارزش هزینه حرکت کنید، بتوانید در عین ایجاد ارزش بیش‌تر برای مشتری، محصول یا خدمت خود را در ازای قیمت پایین‌تری عرضه کنید، چه؟

این پدیده که به آن نوآوری در ارزش می‌گوییم، ادعایی است که در نگاه اول به عنوان یک آرزو به نظر می‌رسد، اما در اصل همان کاری است که بسیاری از شرکت هایی که راه اقیانوس آبی را در پیش گرفته‌اند، موفق به انجام آن شده‌اند.

اما این نوآوری در ارزش چگونه میسر می‌شود؟ در واقع چطور می‌توان این پارادوکس خلق ارزش بیش‌تر به ازای قیمت پایین‌تر را به واقعیت تبدیل کرد؟

استراتژی اقیانوس آبی چندین طرز نگاه را برای تسهیل نوآوری در ارزش بیان می‌کند که در ادامه به بیان چندین مورد کلیدی آن می‌پردازیم.

تجدید مرزهای بازار

در نظر به بازار (هدف)، گاه خود را در به محدودیت‌هایی مقید می‌کنیم که یادگار رسومی هستند که سال‌هاست آرام آرام در صنعت شکل گرفته‌اند. با وجود این که بیش‌تر این رسوم روزگاری دلیلی برای پدیدار شدن داشته‌اند، اما با نگاهی ژرف‌تر درمی‌یابیم که دلیل ادامه‌ی حیات تعداد قابل توجهی از آن‌ها در امروز چیزی جز پیروی کورکورانه از آن چه به استاندارد صنعت بدل شده، نیست. استراتژی اقیانوس آبی 6 مسیر مختلف را برای بازنگری مرزهایی که بر اثر آن‌ها بازار خود را دانسته و نادانسته محدود می‌کنید، معرفی می‌کند.

مسیر 1: نگاه به صنایع جایگزین

فرض کنید شما صاحب اینستاگرام هستید. آیا دید خود را نسبت به بازار و مشتریان بالقوه‌تان محدود به رقبایی مانند فیسبوک می‌کنید؟

به این توجه کنید که وجه اشتراک میان کسانی که از اینستاگرام و فیسبوک استفاده می‌کنند چیست؟ در واقع آن نیاز کلیدی که افراد با گشت و گذار در این شبکه‌های اجتماعی به دنبال پاسخگویی به آن هستند، برقراری ارتباط با دیگران است. اگر با این دید به مسئله نگاه کنید، مخاطبان محصولات و خدماتی مانند پیامک و تلفن نیز از صنایع جایگزین شما هستند که نباید در نگاه خود به بازار، آن‌ها را خارج از دایره‌ی مخاطبان بالقوه محصول خود فرض کنید.

مسیر 2: در نظر داشتن تمامی گروه‌های استراتژیک در صنعت خود

آیا هتل‌های 5 ستاره تنها با هتل‌های 5 ستاره، و هتل‌های 3 ستاره تنها با هتل‌های 3 ستاره رقابت می‌کنند؟

چنین نیست. در هر صنعتی که بنگرید از این قبیل گروه‌بندی‌های استراتژیک مشتریان را می‌توانید مشاهده کنید. مانند مسیر پیشین اگر به نیازی که مشتریان هتل‌های 5 ستاره را به مشتریان هتل‌های 3 ستاره پیوند می‌زند توجه کنید، درمی‌یابید که اگر شما صاحب هتلی 5 ستاره باشید، رقبای شما تنها دیگر هتل‌های 5 ستاره نیستند. طیف وسیعی از مشتریان هتل‌های یک الی چهار ستاره مترصد فرصتی هستند که بتوانند مشتری شما باشند. کافی است خدمتی را برای آنان ارائه کنید مناسب وضعیت آنان باشد و بتواند آن‌ها را به استفاده از آن چه که شما ارائه می‌دهید، مجاب کند.

مسیر 3: در نظر گرفتن زنجیره خریداران

لباسی را که برای یک دختر نوجوان طراحی می‌شود در نظر بگیرید. اشتباه است اگر بخواهیم در طراحی چنین محصولی تنها بر روی مصرف‌کننده نهایی تمرکز کنیم. خرید این محصول به احتمال زیاد توسط والدین آن فرد صورت گرفته و آن‌ها نیز در زنجیره‌ی تصمیم‌گیری خرید یا عدم خرید لباس شما درگیرند. نیز آن فروشنده‌ای که لباس شما را پشت ویترینش می‌گذارد و می‌تواند مشتری را خواسته یا ناخواسته به خرید یا عدم خرید محصول شما رهنمون کند، از جمله عواملی است که باید هنگام طراحی و عرضه محصول در نظر داشت.

مسیر 4: محصولات/خدمات مکمل را در نظر داشته باشید

به ندرت محصول یا خدمتی را می‌توان یافت که در قرنطینه مطلق استفاده شود. در بسیاری از مواقع خدمات و محصولات مکمل به ارزش آن‌ها افزوده و یا از آن می‌کاهند. کلید نوآوری در ارزش در این نهفته است که به کل راه‌حلی که کاربران به دنبال آن هستند توجه کرده، سپس نقاط نامطلوبی را که در سطح کل این تجربه پراکنده است، از بین ببرید.

مسیر 5: جهت‌گیری کاربردی/احساسی محصول/خدمت خود را بازنگری کنید

برخی صنایع تنها بر سر کاربرد و قیمت رقابت می‌کنند: جذابیت آن‌ها کاربردی است. برخی دیگر بر ایجاد احساس مثبت برای مشتری رقابت می‌کنند: جذابیت آن‌ها احساسی است. با جا‌به‌جایی جذابیت محصول از یکی از این دو پایه به دیگری و یا ترکیب آن‌ها، می‌توان جبهه‌ی ارزش – هزینه‌ی جدیدی را گشود.

برای مثال، صنعت مد جهت‌گیری احساسی دارد، در صورتی که اپلیکیشن‌های تاکسی‌یاب به وضوح جهت‌گیری کاربردی دارند.

آیفون نمونه‌ای بارز از محصولی است که جهت‌گیری گوشی همراه را از تکیه بر پایه کاربرد، به ترکیبی از کاربرد و احساس تغییر داد. کسانی که از آیفون استفاده می‌کنند، در کنار قابلیتی که این گوشی برای‌شان فراهم می‌آورند، آگاهانه یا ناآگاهانه از آن منفعت‌های احساسی مانند خاص بودن نیز دریافت می‌کنند.

مسیر 6: در شکل دادن به روندها دست داشته باشید

امروزه کم‌تر صنعتی یافت می‌شود که تحت تاثیر نیروهای خارجی نباشد. برای نمونه کافی است به ظهور شبکه‌های اجتماعی، جنبش‌های محیط زیستی و جمعیت رو به کهن‌سالی برخی از کشورها بنگرید.

برای مثال، نت‌فلیکس با مشاهده‌ی رشد بی‌بدیل سرعت اینترنت، به این نتیجه رسید که استریم آنی فیلم‌های بلند مدت به زودی فراگیر خواهد شد. آن‌ها دریافتند که دردسر سفارش دادن دی‌وی‌دی، منتظر ماندن برای تحویل گرفتن آن و ... به زودی تبدیل به خاطره خواهد شد. این مسئله به نت‌فلیکس الهام داد تا جهشی در ارزش مشتری ایجاد کند. با دیدن ورای زمان حال، می‌توان مانند نت‌فلیکس آینده را شکل داد و جبهه‌ی جدیدی از ارزش – هزینه را به وجود آورد.

چارچوب حذف – کاهش – افزایش – ایجاد

پس از این که شش مسیر را برای باز کردن میدان دید خود نسبت به کل تقاضای موجود طی کردید، نوبت به آن می‌رسد که با تفکر در چارچوب 4 اقدام، ببینید چه فاکتورهایی در محصولات و یا خدمات رایج صنعت وجود دارد (یا ندارد) که با حذف، کاهش، افزایش و یا ایجاد آن می‌توانید در ارزشی که برای مشتری می‌آفرینید نوآوری کنید.

ممکن است این سوال پیش بیاید که فلسفه وجود دو مورد کاهش و یا حذف چیست؟ به خاطر داشته باشید که بالا بردن ارزشی که برای مشتری ایجاد می‌کنید تنها یکی از دو اهرمی است که برای نوآوری در ارزش باید فشار دهید. اهرم دیگر، که اگر اهمیت آن بیش‌تر نباشد، کمتر هم نیست، کاهش هزینه‌هاست.

به خاطر داشته باشید که در بحبوحه رقابتی که ممکن است سالیان سال باشد که در صنعت مورد نظر در جریان است، کمپانی‌ها مدام به تقلید از یک‌دیگر پرداخته، بسیاری از استانداردهای صنعت را کورکورانه پذیرفته و بدون تفکر ویژگی‌هایی که در صنعت مرسوم شده است را به خدمات و محصولات خود اضافه می‌کنند.

این افزودن کورکورانه ویژگی‌ها دو پیامد مهم دارد: نخست این که سبب سنگین‌تر کردن ساختار هزینه شما می‌شود. دیگر این که ممکن است بسیاری از این ویژگی‌ها – حتی اگر زمانی ارزش قابل توجهی برای مشتری ایجاد می‌کردند – اکنون دیگر ارزش چندانی برای مشتری ایجاد نکنند و یا حتی در مواردی از آن بکاهند!

یک قرن آن‌ طرف‌تر...

در نهایت هر اقیانوس آبی روزی به اقیانوسی سرخ تبدیل خواهد شد. در هر جبهه ارزش هزینه‌ای که گشوده می‌شود، بالاخره سر و کله رقیبانی پیدا می‌شود که به آن جبهه کوچ کرده و به دنبال کندن قطعه‌ای از کیکی که شما پخته‌اید خواهند بود!

با گذشت یک قرن از داستان فورد و مدل تی‌اش، امروزه صنعت خودرو به صنعتی بدل شده است که کم‌تر صنعتی می‌تواند در قرمز بودن با آن رقابت کند! در هر محدوده قیمتی که فکرش را بکنید، تعداد سرسام‌آوری از مدل‌های مختلف خودرو یافت می‌شود که اگر اندکی از بیرون نگاه کنید و سلیقه شخصی را وارد مسئله نکنید، در ارزشی که برای شما ایجاد می‌کنند، عملاً تفاوت چشم‌گیری با یک‌دیگر ندارند.

اما در خلال قرمز شدن پیوسته اقیانوس‌های آبی، چیزی که در این میان همواره ثابت می‌ماند، فرصت خلق اقیانوس‌های آبی جدید است. برهان این ادعا را می‌توان در ظهور پدیده‌ای به نام تسلا مشاهده کرد.

برای درک تسلا باید به تمایز میان نوآوری فناوری و نوآوری در ارزش توجه کرد. فناوری خودروهای برقی سالیان سال پیش از آن که تسلایی وجود داشته باشد، به طور مداوم در حال پیشرفت و توسعه بود – کما این که فورد تی نیز هنگامی وارد بازی شد که از اولین خودروی تولید شده به دست بشر چند دهه می‌گذشت. اما لازمه خلق اقیانوس‌های آبی، نوآوری در فناوری نیست، بلکه نوآوری در آن ارزشی است که برای مشتری ارائه می‌کنید. و این همان چیزی است که تسلا با خودروهای برقی خود در حال انجام آن است. آن‌ها با ارائه محصولی که در بسیاری از فاکتورها در ارزشی که برای مشتری ایجاد می‌کند از آلترناتیوهای خود پیشی گرفته، به ازای قیمتی که نسبت به خودروهای هم‌سنگ بنزینی خود پایین‌تر نیز است، موفق شدند که در ارزش نوآوری کرده و با گشودن جبهه ارزش – هزینه‌ای جدید، یک اقیانوس آبی ژرف را خلق کنند.

مشاهده صفحه اصلی سایت میکرونو